Cool Sourcing

Qu’est-ce que l’exploitation informatique ?

Voici une question qui n’est pas spécialement d’actualité, mais qui est totalement récurrente. C’est fou le nombre d’informaticiens qui ne savent pas ce que c’est que "L’Exploitation".
Tentative de réponse.

C’est l’équipe qui fait en sorte que les applications informatiques (les programmes) donnent bien en permanence aux utilisateurs le service qu’ils attendent. Et ce, quels que soient les bugs d’applications, erreurs de programmeurs, virus, pannes de matériels, défaillances de réseaux, et autres fausses manips. L’exploitation passe son temps à gommer les effets de multiples dysfonctionnements pour que, au bout de la chaîne, sur le micro de l’utilisateur final, le service fonctionne.

Pour cela, l’exploitant multiplie les interventions préventives ou curatives, et, quand le problème subsiste en final, il aide l’utilisateur à le contourner.
En résumé : l’exploitation se justifie parce que l’informatique n’est pas une science exacte. Si l’informatique marchait du premier coup, il y aurait d’un côté des développeurs d’application, de l’autre des utilisateurs, et au milieu : rien.

Il faut aussi souligner l’étonnante abnégation de l’exploitant qui s’ingénie à longueur d’années à faire en sorte que son travail disparaisse à terme : en industrialisant, en doublant les sécurités, en documentant, en formant… Et, mois après mois, les traitements deviennent plus sûrs et plus automatiques. Mais de nouveaux traitements ou de nouveaux problèmes arrivent. Et tous les matins, l’exploitant remonte un rocher de Sisyphe encore plus gros que celui de la veille.

L’infogérance d’exploitation SAP : ça existe vraiment

Nous continuons – au fil de ces blogs – à souffler le chaud et le froid ! Aujourd'hui, c'est encore un jour avec fleurs. Nous voulons, dans ce post, mettre en évidence une avancée très nette sur notre marché: l'infogérance des exploitations SAP.

On sait maintenant négocier ce type d’infogérance : décrire les objets soumis aux prestations (paysages, environnements et leurs caractéristiques), énumérer les prestations attendues, standardiser les différents niveaux de service exigibles. On sait mettre en face de tout ça le tarif qui assure la variabilité du prix global au fur et à mesure du déploiement, puis des évolutions ultérieures. Encore plus fort : on sait le faire alors même que l’architecture cible n’existe pas encore !

Puis, bien sûr, comme dans toute infogérance, on sait la mettre en place. Avec bon dimensionnement de l’architecture ad hoc et installation des applications. Et enfin, on sait la faire fonctionner. Les compétences nécessaires sont bien identifiées, les procédures ont déjà été écrites, l’outillage existe (ex. en mesures des performances).

Nous avons accompagné des opérations d’envergure très variable, de 400 à 45 000 utilisateurs. Et force est de constater que les atouts de l’ERP au plan de la maintenance applicative – standardisation, souplesse d’évolution, fiabilité – s’étendent de plus en plus aux domaines de l’exploitation et de l’administration.

Conclusion : la production SAP en interne, c’est fini !

Benchmarkings et infogérances

Bench + infogérances = un domaine clé, sur lequel le marché attend de grands progrès.
Nous nous plaçons ici dans le cadre d’une entreprise qui est déjà en infogérance et qui aimerait – au fil des années – ajuster son niveau de prix aux meilleures pratiques du marché. Ou, au minimum, qui voudrait régulièrement vérifier que les avantages financiers qu’elle avait obtenus à la signature du contrat sont bien présents dans la vraie vie du contrat.
Si des benchmarkings permettant cela étaient vraiment opérationnels, l’infogérance se développerait beaucoup plus. Certes, il y a actuellement diverses procédures de bench sur le marché. Mais aucune ne nous paraît satisfaisante. En gros : 1) elles sont trop longues et trop chères, ce n’est pas le plus grave, mais surtout 2) elles ne sont pas exécutoires. C’est-à-dire que les parties n’acceptent pas a priori que le résultat du bench se transforme en ajustement automatique du contrat.

Passons en revue les solutions que nous voyons habituellement.

1.Le benchmarking nucléaire.
Ainsi baptisé (par un de nos clients), parce que c’est avant tout une arme de dissuasion. En pratique : un grand cabinet (spécialisé et international) vient dans votre entreprise pour comparer vos exploitations à une demi-douzaine des grandes exploitations mondiales qu’il estime comparables. Ces sociétés de références sont-elles en infogérance ? dans ce cas, ont-elles bénéficié de réelles transformations ? étaient-elles nickel avant l’infogérance ? On ne sait pas. L’opération dure classiquement neuf mois (trois pour choisir et planifier l’opération de bench, trois pour la réaliser, et trois pour la mettre en cause). En effet, le prestataire a souvent beaucoup d’argument pour expliquer que la comparaison n’est pas réaliste et que – du fait du client – les coûts standards ne peuvent pas s’appliquer.

2. La comparaison à l’identique
"Quels seraient les coûts si on avait continué seuls". C’est un exercice extrêmement instructif, qui est un vrai outil de gouvernance pendant les 3 premières années. Il faut mettre au point des règles du jeu précises pour estimer ce qu’auraient été les coûts en interne. A préciser en particulier : les volumes, les niveaux de service, de sécurité, de risques… Préciser aussi les modes de décompte des frais généraux, management, investissements. D’où divers coefficients correctifs. Ce n’est pas très facile, mais on y arrive. Au-delà de trois ans, l’opération est vaine, du moins si l’infogérance a été un succès. Car dans ce cas, les changements auront été trop profond pour permettre ces comparaisons.

3. La comparaison aux prix de marché de sous-ensembles standards de la prestation.
Dans beaucoup de domaines, il existe sur le marché de briques standards, parfaitement calibrées en périmètre, service et coûts. Exemple : TMA SAP, gestion de postes de travail, de serveurs. Il est fréquent que 50 % de la prestation globale puisse être décomposés en briques standards de service. Les coûts unitaires deviennent connus et publics. C’est un moyen facile de challenger son prestataire principal. On peut même prévoir les modalités de swap vers un autre fournisseur si le prestataire en place ne revoit pas ses conditions. Ceci est particulièrement utile pour évoluer vers des solutions Offshore.

Nous sommes régulièrement amenés à faire cohabiter ces diverses solutions, suivant les types d’infogérances et suivant les climats relationnels entre les parties (en particulier, niveau de défiance). Nous travaillons à des passerelles entre ces trois benchmarkings.
Ce qui nous paraît certain, c’est que ces procédures progressent et se simplifient. Sur le plan technique et sur le plan contractuel.

On Demand à toutes les sauces

Les annonces "On Demand" se multiplient chez les deux grands constructeurs qui sont en train de devenir des acteurs majeurs du service : HP et – surtout – IBM.
Le principe de base, la flexibilité, est extrêmement séduisant. "Ne payez que ce que vous consommez". Nous pouvons témoigner que les DG et directions financières sont très réceptives à ces concepts.
Qu’en pensons-nous ?
En gros que le On Demand détourne des vrais problèmes. C’est un peu l’arbre qui cache la forêt. Le OD accrédite l’idée qu’on peut faire la même chose pour moins cher, alors que les vrais enjeux sont de faire moins, pour beaucoup moins cher.

Plus précisément, voici les risques que nous craignons.
1. En OD, les gains sont minimes. Ils ne portent que sur les mises à dispositions de moyens. Quelle est la part des moyens dans le coût complet d’une application sur 7 ans ? De l’ordre de 15 %. Les autres coûts sont les coûts de personnel, pour 50 % (en Études, Intégration, Support, Exploitation), puis les coûts de logiciels achetés, réseaux, hébergement. Quelle est l’espérance de gain en OD : 15 % ? Au total (15 % de 15 %), l’OD participera à baisser de 2 % les coûts complets d’une application.
2. Plus grave, l’OD est par essence "pousse au crime". Il vous donne à tout moment la possibilité d’augmenter la puissance consommée. Les moyens vous sont livrés d’avance, il suffit d’un mail pour vous débloquer le 4e processeur qui était déjà installé et qui ne demande qu’à servir. Pensez-vous que quelqu’un saura résister plus d’une journée à cette facilité s’il y a le moindre à-coup de charge ? Le OD, c’est la fin annoncée des capacity plannings et équilibrages de charge.

Certes, nous sommes méchants. Reformulons de façon plus positive: "Au total, le OD fluidifie le fonctionnement, tout en apportant un avantage financier dérisoire".
D’ailleurs les acteurs eux-mêmes doivent comprendre cela, puisque l’un d’eux nous a déclaré : "Ah, si vous voulez gagner vraiment, alors il faut faire de l’infogérance".
Là, on est bien d’accord.

Le OD est un point d’entrée vers de nouvelles formes d’achat de services. C’est le premier niveau de l’externalisation.

Cool Sourcing se dévoile

21 octobre.
Aujourd'hui, nous rendons notre weblog public.

Jusqu'à présent (rodage oblige) nous fonctionnions en weblog protégé, avec mot de passe.
Bonjour aux nouveaux !
A suivre.

Mega Deals : The French Way ?

Y a-t-il des idées directrices dans ces informations confuses que nous recueillons sur les méga-deals en cours de démarrage ou de capotage en France et ailleurs ?
Cf. les opérations démarrées chez BNPParibas, annoncées chez Renault, arrêtées chez JPMorgan, et bien d’autres.
Il nous semble qu’il y a déjà trois points de convergence :
1. Les très grandes entreprises ont analysé que - au moins - sur le plan "delivery des services informatiques récurrents" elles avaient d’importants progrès à mettre en chantier. Pour anticiper les parades aux obsolescences, surcoût, complexités, rigidités… ce ne sont pas les raisons qui manquent.
2. Elles admettent que, pour cela, elles doivent se faire aider par des "industriels du service" qui apporteront les méthodes, des expériences, voire des usines de traitements pré-existantes.
3. Elles sont parfaitement conscientes qu’elles doivent conserver une DSI forte, quel que soit le niveau d’externalisation.

Les divergences apparaissent au niveau du "Comment ?".
- Faut-il un seul prestataire principal (certains disent partenaire) ?
- Faut-il un big-bang (tout basculer d’un coup, en écartant des solutions successives, par plate-forme, application ou pays) ?
- Faut-il transférer (tout) son personnel ?
En France, les réponses sont nettement NON à ces trois questions.
Par pur pragmatisme, par pure lucidité sur les difficultés de gestion dans la durée.

Il semblerait qu’en externalisation aussi il y ait une french way. Il ne suffit pas de partir bille en tête. Il faut penser à la gestion des conséquences. Anticiper n’est pas forcément de la couardise.
Et si le cas JPMorgan n'était qu'un repli stratégique d’une opération mal emmanchée ? Il sera toujours temps de réattaquer pour une opération mieux ciblée.
D’ailleurs, quand on regarde de célèbres méga-deals américains du passé, comme General Motors, on constate qu’ils ont évolué vers des solutions "frenchies" (c’est-à-dire divisées et maîtrisées).

Ce post simplificateur est bien entendu destiné à provoquer des réactions.

Une parenthèse de bonheur

J’ai rencontré la semaine dernière un client heureux. Pourtant, il avait démarré dans l’été une opération d’infogérance. De type gestion d’infrastructure, incluant un déménagement assez complexe de multiples serveurs. Résultat : ça baigne, et depuis le premier jour. Il faut même noter un détail significatif : le climat de confiance s’était déjà instauré un mois avant le basculement.

Tout cela se tient : l’opération avait été parfaitement préparée. Le planning était suivi de semaine en semaine, et comportait suffisamment de sécurités ou de contournements déjà identifiés suivant les problèmes potentiels. Et vers la fin de la préparation, ce climat de sérénité a permis à chacun de donner le meilleur de lui-même pendant le basculement.

Au total, une opération « Comme on aimerait en voir plus souvent ». La première explication de ce succès tient bien sûr au client : mature, sachant parfaitement tracer la ligne de partage entre « faire confiance » et « contrôler ». Mais quand même, ce cas était tellement atypique que je suis allé aujourd’hui rendre visite au prestataire. Je voulais mieux comprendre.

Je vous livre quelques conclusions, qu’il ne faut pas forcément généraliser.
- L’équipe de management du prestataire est essentiellement composée de techniciens. Ils ont été personnellement capables de concevoir, vendre et contrôler la solution technique.
- Cette société de service est purement française, sans être d’une taille modeste.
- Elle a une gamme limitée et cohérente de services, en recherchant chaque fois (ce n’est pas un mot creux) « l’excellence ».
- Elle n’a pas de sous-traitants.
- Elle ne casse pas les prix.

C’est déjà une liste de critères peu communs. Le détail qui m’a vraiment éclairé c’est quand j’ai compris que, plusieurs fois, le prestataire avait su dire « non » à son client. Très poliment, il avait suggéré une autre solution, expérimentée et étayée. À partir du moment où il a vu que son prestataire pouvait aussi dire non, la confiance du client a été acquise.
À méditer.

Des systèmes personnels aux limites de l’anti-productivité

Ce serait intéressant qu’on se pose des fois la question : « A quoi sert l’informatique » ? Questions minimales : le nouveau service demandé n’aura-t-il pas un effet néfaste ? Ne fera-t-il pas perdre plus de temps qu’il n’en fait gagner ?
Un cadre informatique de haut niveau à qui je posais cette question m’avait répondu : « Ne vous en faites pas, le service demandé ne marchera pas ». Vu comme ça, il n’y a plus de problème !

Il faudrait quand même réfléchir un peu plus à l’informatique personnelle du cadre. Internet apporte énormément, tant qu’on se renseigne sur le marché et les concurrents. Mais, au niveau des fonctionnements internes, il est effrayant de voir les effets secondaires de la messagerie. Toute bribe d’information disponible est immédiatement envoyée à dix utilisateurs, sans commentaire, sans traitement. Quelquefois avec la mention « J’ai pas eu le temps de lire ». Aussitôt le message repart vers dix autres destinataires avec le message virtuel implicite « Vous êtes au courant, donc je dégage ma responsabilité ».
Et que dire de PowerPoint ? Dans le monde entier les mêmes réunions s’appuient sur les mêmes PPT, avec les mêmes dessins ringards, les mêmes tableaux Excel honteusement mensongers. On ne raisonne plus, on ne pense plus, on fait des PPT.
Le temps efficace des cadres a dû ainsi être sacrément amputé. Heureusement, le temps perdu est compensé par les mails « urgents » qu’il continue de recevoir jour et nuit, et qu’il peut traiter chez lui, au théâtre ou ailleurs. Il peut ainsi contrôler à distance les virgules de ses subordonnés, et finir de les déresponsabiliser.

Avec leurs outils personnels non domestiqués, les marchands d’informatiques sont – de fait – en train de casser le dynamisme des entreprises. C’est l’asphyxie progressive. C’est l’usure prématurée des cadres avant qu’ils aient servi.

Dans les missions de « remise à plat » de l’informatique, il faut prendre en compte des aspects techniques et financiers. Mais il serait peut-être plus important de s’occuper :
− des aspects humains
− des aspects ergonomie
− des aspects psychologiques
− des aspects vie privée.

Voilà. C’était la gueulante de la semaine.
Avec utilisation abusive des outils modernes de traitement de l'information...

Combien gagne-t-on vraiment en infogérance ?

Nous nous posions cette question fondamentale depuis dix ans.
Nous avons enfin la réponse. Depuis peu.
Et elle est étonnante.
« En infogérance, on gagne 37 % ».

Vous ne vous attendiez pas à un chiffre aussi magique et aussi précis.
C’est le chiffre moyen que nous voyons émerger de grandes propositions en cours sur le marché français.
Et ce chiffre n’est pas compétement idiot.
En effet, 37% c’est 7 % plus 30%.

- 7 % c’est les gains liés à : « faire la même chose moins cher ». En gros, résultat des automatisation, industrialisation, mutualisation… avec tout le toutim. C’est pas énorme mais quand même. Evidemment, pour arriver à ce résultat il faut investir. Donc on ne voit ces gains réels que – disons – après deux ou trois ans.

- 30 % c’est : « Ensemble, on fait moins, en ajustant les niveaux de service et en réduisant les travaux inutiles ».
Et c’est là qu’on gagne vraiment. C’est le résultat de la Gouvernance.
Et ceci n’est possible qu’en infogérance. En effet, il faut déjà des outils pour tout mesurer. Il faut aussi avoir des références précises des niveaux convenables atteints par ailleurs. Il faut enfin pouvoir résorber les ressources en surplus quand on a supprimé les services correspondants.
Mais avec un peu (beaucoup) de volonté, on arrive vraiment à ce niveau de gain. Au bout de trois ans.

Une fois qu’on a atteint ces performances, on peut se lancer dans les renovations profondes d’applications. On est crédible pour le faire. Et on a mis quelques crédits de côté pour les financer. Cela génère la troisième couche de gains.

En résumé, le secret des gains de l’infogérance, c’est « faire moins » et mettre une pression d’enfer pour y arriver.

Une déferlante qui s’annonce : la Mobilité

Jusqu’à présent, les DSI étaient assez frileux pour sponsoriser des solutions officielles de mobilité. Il valait mieux que chacun fasse son affaire dans son coin de ses PDA et téléphone portable.
Exception : les terminaux "métiers", destinés aux "cols bleus". Ces matériels n’ont jamais posé de vrais problèmes d’intégration car ce sont des outils de base, choisis par les directions techniques, et dont l’emploi est parfaitement stable.
Les problèmes potentiels étaient centralisés du côté des cadres (itinérants, frimeurs ou VIP). Il fallait les esquiver.
Première brèche : les portables GSM sont devenus des équipements standards. Puis la téléphonie – fixe et mobile – a été rattachée à la DSI.

Depuis plus d’un an, l’anarchie de solutions devient ingérable et, aussi bien du côté DG que du côté utilisateurs, on demande à la DSI de mettre de l’ordre dans les "mobile devices" pour cadres. On est alors obligé de remettre à plat la panoplie complète : les desktops, laptops, PDA et Smartphones.

Quelles sont les tendances que nous observons ?
- D’abord qu’il faut vraiment faire quelque chose.
- Ensuite qu’il est urgent de trouver une solution dont la durée de vie ne dépassera pas 2 ans. Vues les évolutions fulgurantes en cours, il est essentiel de pouvoir changer complètement son fusil d’épaule à fin 2006.
- Et au total que les enjeux financiers sont extrêmement importants. Une solution mobile cohérente (avec les consommations réseaux) coûte deux fois plus cher qu’une solution fixe.
Si, à moyen terme, la moitié des cadres sont équipés, cela revient à augmenter de 50 % les coûts "desktop" !

Qu’est ce qu’une solution cohérente : un ensemble de deux équipements complémentaires (pas plus ; après il y a trop de difficultés de synchronisation).
Ces deux équipements peuvent être : un vrai laptop et un Smartphone. Cela permet de communiquer à peu près n’importe où, soit via GPRS, soit via WiFi. Le Smartphone embarque les agendas et carnets d’adresses. Le tout marche très bien.
Faut-il un Smartphone ou un PDA communiquant ? Même prix, même taille. Tous deux ont des moyens de saisie améliorés (stylet ou mini clavier). Mais deux OS différents : Symbian et PalmOS. On pense que c’est plutôt le Palm qui disparaît du kit professionnel. Il est réservé aux usages perso. Car la DSI – à juste titre – ne veut pas entendre parler de paramétrages personnels.

Autres tendances
Les mini laptop, PocketPC… se généralisent mal. En effet, beaucoup les voudraient "en plus" de leur laptop. Ce qui n’est pas prévu dans la règle du jeu.
Et BlackBerry ? C’est une remarquable solution d’attente. Fermée, autonome, sans interfaces complexes à gérer. Idéal pour calmer un VIP qui veut immédiatement une solution mobile.

Quel est le retour sur investissement (ROI) de tout ça ? Ce n’est certainement pas le problème du DSI. Le DSI doit s’engager sur un coût complet et un niveau de service. C’est aux directions utilisatrices de justifier ces coûts.
Cette justification repose forcément sur une pressurisation complémentaire du cadre.
Quels sont les effets secondaires de cette pressurisation ? Une démotivation, un manque d’efficacité… Sans compter la dé-responsabilisation manifeste qu’entraînent ces techniques de télépilotages de cadres robotisés.
Mais là, on sort du débat technique.